移动传播时代广播媒体战略转型研究

面对移动互联网所带来的舆论生态、媒体格局和传播方式的深刻变化，广播媒体战略转型已经成为政策、行业、电台三维生态主体面临关乎生死存亡的重大现实课题。在传统的总体战略理论中，发展战略、稳定战略、收缩战略是组织战略转型的三大基本取向，在实践中往往各取其一，但是由于广播作为舆论宣传主阵地和所面临的行业生态环境多维变迁，单一的总体战略取向显然难以实现广播媒体的政治服务诉求和经济重生愿景。因此，移动传播时代的广播媒体必须在总体战略选择上做出必要、合理而又可行的创新，以此推动战略转型目标的实现。基于此，笔者认为，应当采取融合型总体战略的选择思路推动广播媒体融合发展、创新发展和转型发展。本文就融合型总体战略的界定、动因及实现路径进行探讨，以供各方特别是业内参考。

一、广播融合型总体战略的提出

一直以来，我国广播从业者都高度重视从总体战略角度思考广播的发展问题。早在1990年，中央人民广播电台建台50周年之际就曾举办过“90年代广播战略理论研讨会”。但是，对于广播战略特别是广播总体战略，业界的认识却并不是很清晰，存在着理念不够先进、执行不够到位、雷同现象严重、职能支撑不足等诸多问题，影响了其效用的发挥。从管理学角度来看，所谓组织的总体战略，是指组织根据自身的目标，选择可以进入的领域，合理配置组织发展所必需的资源，使各项业务相互支持、相互协调的战略。作为组织的最高层次的战略，总体战略规定了组织的发展方向和目标，对组织发展有着根本性的指导作用，具有全局性、长远性、风险性等基本特征。目前，关于组织战略的研究以企业战略研究最为发达。参照企业战略研究关于组织的总体战略的分类，大致可以分为发展战略、稳定战略和收缩战略三大类型（如图）。

图 广播融合型总体战略框架图

发展战略“强调充分利用外部环境的机会，充分发掘企业内部的优势资源，以求得企业在现有的基础上向更高一级的方向发展”，具体又涵盖了一体化战略、密集型战略和多元化战略三种类型。稳定战略是指“限于经营环境和内部条件，企业在战略期所期望达到的经营状况基本保持在战略起点的范围和水平上的战略”。收缩战略则是指组织“缩小原有经营范围和规模的战略”。

传统意义上的组织总体战略选择，往往具有类型的偏向性，即战略管理者主要基于其自身的内部条件和外部环境变迁，选择一种战略类型作为执行的主要方向。然而，由于现代组织特别是企业所面临环境的急速变化和复杂性特征，使得依靠单一的总体战略类型难以满足组织适应环境变化的需要，因此诸多企业在总体战略选择时已经开始有意识地采用一种融合型的战略选择模式，将发展战略、稳定战略、收缩战略三种总体战略及其细分战略类型恰当组合使用，笔者将此种总体战略称之为“融合型总体战略”，或者说“复合型总体战略”。对于身处移动传播时代的广播而言，面对移动互联网技术发展所带来的技术、受众、市场新变化，其总体战略的取向更是如此。

基于此，笔者提出了“广播融合型总体战略”的概念，即广播电台在确立自身的使命与目标时，应当将发展战略、稳定战略、收缩战略三大总体战略紧密结合，以媒体融合、经营业态创新推动广播向新型主流媒体的方向转型，实现“主力军全面挺进主战场”和经营模式的再创新，这是广播媒体转型的基本方向。在此过程中，要充分利用广播自身的内容、渠道、受众、市场等资源，尽最大努力保持广播在现有生态空间的传播影响力和产业经营能力，为广播媒体转型争取尽可能多的时间。与此同时，要基于转型和稳定的资源配置需求，将过剩的各类资源予以加速压缩或者向媒体融合和新兴业态方向转移，在“腾挪闪转”和“腾笼换鸟”并举中达成战略目标的实现。

事实上，在媒介融合研究的历史上，美国新闻学会媒介研究中心主任Andrew Nachison就曾提到了媒介融合的战略融合概念，他曾将媒介融合定义为“印刷的、音频的、视频的、互动性数字媒体组织之间的战略的、操作的、文化的联盟”。

通过以上概念的基本界定可以发现，广播融合型总体战略还具有如下三大特征：一是战略选择的复合型。广播需要将发展战略、稳定战略、收缩战略结合使用，在综合运用中获取效益。二是战略实施的同步性。对三种战略要同部署、同推进，虽有轻重缓急之分，但大致的推进步调应当与广播的长期目标相适应、相匹配。三是战略管控的高风险性。相较于选择单一的总体战略类型，融合型总体战略汇集了多种类型总体战略所固有的执行风险，因此更需要广播加强实施过程中的风险管控，及时规避、转移或化解风险。

二、广播融合型总体战略的生态动因

实施广播融合型总体战略，需将广播的转型发展、稳定发展和战略收缩一体谋划、统筹推进、全面落实。虽然施行多元并举的总体发展战略会有一定的风险，但却是当前广播媒体转型的最优选择，背后有着深刻的政治、经济、社会环境动因。

1．“主力军全面挺进主战场”的国家战略要求。面对世界政治、经济、文化、技术格局的新变化，党和国家亟需强化主流媒体建设，加快推动“主力军全面挺进主战场”。

其中的缘由主要在于一是国际舆论斗争日趋激烈，“中国媒体有责任有义务奋力提升在国际舆论场的权威性、影响力”。二是推动中华民族伟大复兴中国梦的实现，需要主流媒体营造良好的舆论氛围。党的十九大宣告我国已经进入中国特色社会主义新时代，正朝着建设社会主义现代化强国的第二个百年奋斗目标奋勇前进。越是在这个时候，越需要党的主流媒体更好地凝心聚力，推动国家发展目标的实现。三是面对互联网传播技术的发展，需要加快壮大党的主流媒体的力量。当前，在互联网舆论场中，党的主流媒体存在“信息介入的困难”“传播效能低下”等突出问题，亟需通过理念和实践的转变予以解决，切实营造“天朗气清”的网络舆论氛围。广播作为我们党的主流媒体类型之一，需要进一步提高政治站位，增强责任感、紧迫感，采取融合型总体战略加快发展步伐。

2．广播生存与发展的内在诉求。经济基础决定上层建筑，经济资源是广播的重要生态资源。因互联网的发展而带来的巨大变革，使得广播的经营创收能力急剧弱化，其经济生态位乃至媒介生态位受到严重挤压。如此下去，广播将难以从市场中获得足够的经济资源，更难以提供必要的投入以满足其转型的资金需要。另外，以喜马拉雅、蜻蜓为代表的聚合类音频平台，在分享网络经济、数字经济红利的同时，也在挤压着传统电台的生态空间。传统电台近年来虽然也加大了网络音频客户端的开发力度，但是由于运营思维的局限性以及投入的严重不足，影响力不高，难以开展相关的产业运营。因此，以融合型总体发展战略，采取更大更快的转型力度，在履行好广播的宣传职责的同时，尽可能维护现存市场，同时开发各种新型节目样态、经营业务形态，实现多元经营，壮大经济基础，就成了势在必行的发展选择。

3．广播转型的战略机遇。回顾改革开放以来的我国传媒发展史，整个行业因时顺势，先后开展了市场化、集团化、融合化改革。目前融合化改革仍然持续推进之中。广播作为我国传媒行业的重要一员，在媒体融合的改革进程中，做出了积极的探索，从主动开设广播官方网站到大力使用各类新媒体社交工具再到推出各类新媒体客户端、打造新媒体传播矩阵，广播的改革始终与全国传媒改革大局同频共振。从目前情势来看，传统广播基于内容与经营的改革仍然尚未取得突破性进展，而基于技术、机制的融合创新则进展较快。但与报纸、电视等相比，广播的转型发展仍然尚未形成较为成功的、可复制发展模式。近年来，在数字经济发展的带动下，以喜马拉雅、蜻蜓、懒人听书、企鹅FM等为代表的一批市场化、商业化客户端聚焦音频市场，在用户深耕上下功夫，在产品、市场拓展上做创新，推动了全国音频市场规模的逐步扩大，在2021年已经达到了220亿元的体量，远远超过了传统广播的市场规模，并且仍在以年复合增长率超过50%的幅度持续扩大。对此，笔者以为，传统广播在看到网络音频平台在快速挤压其市场的同时，也应当看到音频市场未来发展所能够带来的巨大空间。如果广播能够在未来把握好音频市场所带来的战略机遇，尽快形成与音频市场对接的生态链接方式，定可有效拓展自身的生存与发展空间。

三、广播融合型总体战略的实施路径

类型选择与路径适配，是融合型总体战略选择的一体两面。广播媒体围绕发展战略，可以采用内部发展（新建）、外部发展（并购）和战略联盟三种具体方式抓住音频产业发展契机，扩大广播的影响力；围绕稳定战略，依托于组织自身的资源与力量，保持新闻业务的稳定；围绕收缩战略，从自身角度出发对内部业务做减法。

1．聚焦发展战略，抓住“音频”切入点，扩大全网传播影响力。在全媒体传播环境下，广播的发展应当以“音频”价值（如音频的宣传价值、新闻价值、信息价值、知识价值等）挖掘作为重要的切入点，以此扩大其在全网的传播力、影响力。

第一，采取内部发展（新建）路径，丰富音频产品系列，增强融合传播适应能力。广播媒体要依靠自身的团队，坚持以内容创意为根本抓手，按照传统端与新媒体端“两条腿”走路、相互支撑的内容建设思路，实施以“品牌化”“系列化”“规模化”的具体推进举措，在传统端聚焦品牌影响，维护好广播的社会影响力；积极面向新媒体渠道，依托云计算、大数据等技术手段进行用户画像和行为分析，以“小切口、大变化”“轻启动、巧操作”为基本理念，打造出系列低成本、高品质的音频产品；将传统端与新媒体端音频内容打通使用，最大程度争取内容产品的“物尽其用”。

第二，采取外部发展（并购）路径，引入技术力量，助力产品技术的升级。广播媒体发展战略的实现，需要技术手段的强势赋能。从目前电台运行机制来看，因科层制等局限，存在效率不高的问题；在技术领域的研发和应用同样存在类似问题。因此，通过并购合适的中小型技术公司，引入市场化的外部技术力量，加快内容与技术的融合，进而逐步内化为内部技术力量，可能是一个较好的选择。

第三，采取战略联盟路径，助力产品质量的提升。在“四级办”模式下，全国各级各地广播电台各自为阵，地域限制特征明显，又各有特色。特别是在内容方面，全国广播电台体量巨大，部分电台的内容不仅具有本地特色，即便在全国，也有其特色。因此，全国各广播电台，应当进一步用好行业战略联盟这一手段，通过建立起更加紧密的内容战略联盟关系，打造高效率的内容交换平台系统，实现内容在各电台之间自由流动，不仅可以相互分享收益，还可以最大程度降低内容生产与传播成本。

2．聚焦稳定战略，抓住“舆论宣传”根本点，持续强化主流媒体职责。在新媒体环境下，必须坚持“党媒姓党”，必须坚持党对舆论工作的主动权和主导权。广播媒体要充分聚合自身所拥有的优势资源，发挥新闻采编播队伍的专业特长，实现在创新中稳定新闻业务。为此，可采取三个方面的具体举措。

第一，解析上级政策和民生热点，在传播效果上求实效。当前，传统党媒虽然具有极强的权威性和公信力优势，但仍让公众有敬而远之之感，其原因就在于在吃透上级政策和链接民生热点上存在不足，众多党媒对于各级政府的政策往往采取照本宣科的简单传播方式，而未将其与民生热点紧密结合起来，没有做到“入脑入心”“共情共鸣”。因此，必须要加强此方面的研究，在上级政策和民生热点中寻找链接点，架起党委政府和人民群众的沟通桥梁。

第二，融合听众思维和网络思维，在传播方式下功夫。网络媒体的出现，带来了广播从选题、策划、报道方式、话语风格的巨大转变。但目前的广播新闻并未随之出现太多变化。因此，广播媒体特别应当加大对网络传播规律，特别是爆款新媒体产品的研究力度。通过此类研究，力争打造出爆款化、系列化、品牌化的新媒体产品。

第三，强化新闻工作队伍的培养，在传播能力上抓建设。人才资源是第一资源。广播做好新闻舆论宣传，除了要加大资源配置力度以外，最为重要的是要依靠人才团队的构建。要通过引进与培养相结合的方式，促使广播新闻队伍聚焦目标收听群体、聚焦目标新媒体用户，以观念的转变、能力的培养带动整体宣传能力的提升。

3．聚焦收缩战略，抓住“转型”关切点，实现“好钢用在刀刃上”。一直以来，广播媒体因独特的技术、传播特性，使其长期拥有着相对于电视乃至报纸的“低成本”优势，被誉为传媒行业的“轻骑兵”。然而，由于外部环境冲击特别是互联网的影响，广播的经营创收近年来持续下滑，有的电台甚至已经进入了入不敷出的发展困境。在此背景下，广播必须围绕“收缩战略”进行更加深入的思考，以此实现未来发展的降本增效。

第一，采取紧缩与集中的举措，强化机制变革，削减运营成本。一方面，进一步推进扁平化管理机制，尽可能减少管理层级，建立台长直接领导下的行政、采编、经营体系，让决策流程更短、执行效率更高、管理成本更低；另一方面，进一步优化项目考核机制，强化优胜劣汰管理，全面梳理台内不能创收的内容项目，及时予以下线处理；同时，按照投入产出比的原则对现行项目予以动态管理，最大程度减少经营损失，将更多的经济资源投入到优质创新项目或资本积累。

第二，采取转向的举措，加强新兴业务的垂直化培育。在新闻宣传内容方面，可通过“新闻+政务”服务模式的拓展，加强与本地党政部门之间的联系，深入挖掘党政部门在政务服务方面的线上线下媒体服务需求。在经营方面，可将内容品牌建设与产业经营深度捆绑。比如，贵州交通广播的《了不起的年轻人》节目，通过聚焦年轻人的“吃、喝、玩、乐、新奇体验”，结合线下探店活动，以及网红主播“羊羊”品牌的打造，在短短两个月的时间里就实现了全网浏览量200万。以此为依托，该节目还积极承接餐饮商家直播带货和宣传需求，并积极探索会员制的本土美食联盟，取得了较好成效。

第三，采取适当放弃的举措，关闭部分已无发展前景的传统频率。在过去广播专业化发展阶段，得益于行业市场规模的不断扩大，开设一个广播频率即意味着新增可观的收入来源。但是，随着广播生态的急剧变迁，广播广告市场规模急剧萎缩，过多的广播频率不仅无法带来期望的经济收益，反而会给电台带来极大的负担。在此种情境下，各广播电台的决策者实应当机立断，尽快关停部分效益低下甚至影响自身效益的频率，以更好地将有限的资源投入到转型发展之中。（作者单位  暨南大学新闻与传播学院）